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美国著名竞争战略学者迈克尔·波特先生是全球企业战略竞争的倡导者，他的杰出贡献是对传统产业下的市场竞争总结出三种盈利模式：“差异化”、“成本领先”和“集中一点”，供全球企业选择。在国内的照明行业，于2007年掀起行业红色飓风的欧特朗（亚洲）电器有限公司，迈克尔·波特的观点与其掌门人韩小明的经营策略不谋而合。这也成为欧特朗的制胜法宝。
制胜法宝一：不走寻常路
“没有超乎常规的做法，欧特朗就没有今天。”
——欧特朗掌门人韩小明
面对行业竞争纷繁复杂、大打价格战的现状，韩总表现得很理智。他说：“在起步上，欧特朗已经落后于别人，如果不努力，永远超越不了别人，甚至连接近的机会都没有。如果什么都等到时机成熟，跟在别人后面东施效颦，欧特朗早晚都会被别的品牌甩得很远”。
因此，相比别人的步步为营，欧特朗人更推崇冒险精神。在把2007年定为欧特朗的“全程协销年”和“品牌服务年”后，欧特朗在全国旋即开始了一场红色风暴，从而也把欧特朗的大旗插遍大江南北。韩总说：“每一天都会发生很多事情，今天能做的绝不推到明天，即使有缺陷不完美，也有时间弥补改正。今天欧特朗做的，也不过是别人想做而不敢做的”。
“报忧不报喜”是韩总给下属下达的“死命令”。对数字并不感兴趣的他对业绩、销售额显得有些漫不经心。但对网点开发速度与质量以及市场上出现的问题，他却要求下属必须事无巨细一一汇报。同时，投诉中心也是由他直接管理。他说：“一些公司组织架构健全，程序规范，投诉往往通过层层关口才能到达，这样的投诉和意见最终到达时已大幅缩水，没有多大意义。只有突破正常渠道，他才能了解到最真实的市场信息和意见，欧特朗也才能一天天进步”。
制胜法宝二：成本领先，先耕耘后收获
“在发展与成本风险之间如何抉择是大多数中型企业的困惑。”
——欧特朗掌门人韩小明
大型企业拼品质，小型企业拼价格，置身于大型企业和小型企业之间的中型企业则好似夹心饼干，不大不小最难管理。发展顺利当然皆大欢喜，一举晋升为大型企业，稍有不顺则面临降级甚至被淘汰。
而企业发展到一定程度，也都会面临机构、制度完善的问题，同时这也意味着硬件设施和人力成本的增加。然而如何把握这个度，却是一件颇让企业负责人头疼的问题。什么时候加大投入？投入多少？增加设置后有没有这么多的工作量给员工？成本增加后利润能否很快提升？这都极为现实。投入意味着风险，不投入企业则无法实现突破，获取发展。
在这样的抉择面前，欧特朗再次选择冒险，只因为心中的梦想。韩总介绍，刚增加管理人员时，八小时的工作时间可能只有两小时的工作量给员工，造成 “有人没事做，有事没人做”的资源浪费。可是一个机制都不完善的企业不可能获取发展，公司能做的只有尽快打开市场，提高销量，在发展的过程中逐步给他们足够的工作量。
在采访过程中，欧特朗的三位核心人物韩小明、何祖兵、杨荣平一直颇为忙碌。韩总说，照这样的情况看，欧特朗有必要再次扩充管理层。
制胜法宝三：专业化、精细化发展
“选择一个适合自身的竞争战略不容易，但选择一个适合自身发挥的竞争战略并持之以恒去坚持就更不容易。”
——美国著名战略学者迈克尔·波特
选择经营模式如同选衣服，最流行的不一定是最好的，关键是适合自己的。找准定位后是执行的问题，然而面对太多的诱惑，能坚持下去持之以恒的则少之又少。
在物欲横流的浪潮中，欧特朗始终坚持家居照明的发展方向，从厨卫灯、吸顶灯到节能灯、客厅灯、台灯、支架、镜前灯、筒射灯……，欧特朗家居照明系列已基本实现配套齐全。欧特朗的厨卫灯在争取夺
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