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本邦国际照明经过近三年的市场运作，无论是品牌影响力、渠道数量和质量，还是公司后台管理、产品技术等方面，都已经跨上了一个崭新的台阶。特别是今年，本邦公司引进专业营销管理团队之后，公司加强了营销推广、网络开发、产品组合三方面的力度，全新的管理模式和市场操作模式让本邦迅速发力，九个月就完成了公司全年的销售任务，而07年销售额预计可以突破3亿元大关。本邦，即将成为商业照明领域里真正崛起的强者。
针对本邦今年的整体运作情况，特别是商照领域，刘总从产品整合、渠道模式变革、网络纵深开发、公司后台管理等几方面介绍了本邦今年中期的几大动作。
产品整合发力
本邦的产品，一直以来，都因为性价比高受到市场好评，尤其是灯盘、支架、筒灯等系列产品，在行业内有绝对的优势，本邦也因此成为许多大型工程的首选品牌。
本邦副总经理刘腾平说，今年本邦在产品整合方面的动作以完善为主，主要完成和加强了几方面的事情：一是产品瘦身，公司今年开始将部分滞销产品坚决淘汰，经过瘦身，客户的库存压力小了，公司资源的使用率更高了，皆大欢喜，未来公司将建立一套产品淘汰机制，定期对市场边缘化产品进行淘汰；二是丰满产品系列，今年以来，公司投入巨大的人力、物力和资金，加快了新产品系列的研发速度。到九月份公司已经相继推出新款金卤灯系列、二代吸顶灯、二代电工、浴霸、换气扇、超薄筒灯等系列产品。
产品整合充分调动了公司后台的制造资源，丰满畅销的产品系列，让本邦的专卖店经营模式健康的成长起来。
渠道模式变革
今年以前，本邦的渠道模式主要以省级总代理为主，并辅以个别区域的物流中心模式，这两种模式在企业发展的初期阶段有着积极的作用，但随着品牌的不断壮大，市场精耕细作的呼声越来越高，粗放式的总代理制显然已经不适应企业的持久发展。为此，公司在今年六月份开始进行渠道模式变革，将传统的总代理制改革为小区域独家代理模式。
虽然模式的变革过程中有诸多阵痛，甚至有少数原总代理商很难理解，但事实证明，经过几个月的努力，全国90%以上的区域顺利完成了渠道模式的变革，而变革后本邦的销售不但没受影响，反而呈现快速上升之势，二级城市代理商的信心增加了，客户经营产品的品类也由光源流通类向商照工程类产品转型。
据刘腾平副总经理介绍，渠道摸式的变革只是本邦崛起的关键一步，公司计划通过相当长时间的小区域独家代理模式的运作，将厂商之间的合作关系联系得更加紧密，为客户营造出更大、更合理的利润空间，在尽可能短的时间里让本邦品牌占据市场至高点。至于小区域独家代理制之后的渠道模式，在几年以后甚至更短的时间里，公司肯定会根据市场的发展变化对渠道模式进行调整，但不管怎样变化，模式的设计一定会考虑品牌的长远发展和厂商的共同利益。
网络纵深开发
继6月份模式变革后，本邦从7月初开始，投入巨资组织了一场网络纵深开发的攻坚战：抢滩行动。不到四个月的时间里，参与抢滩行动的业务人员累计达650人次，行动区域覆盖了22个省。
据刘总介绍，此次抢滩行动的目的有两个：一是在二级城市开发商照工程类产品代理商；二是在省会等中心城市进行工程项目操作和隐性渠道的开发。对于这次抢滩的效果，刘总透露，截止到十月上旬，累计新开发了小区域代理商185家，与中心城市的800多家装饰公司建立了合作关系，抢滩行动收集意向性工程信息3000多个，直接产生工程成交额1200多万元。集体作业效果之明显，超出了公司的预期，此次网络的纵深开发，大部分传统渠道客户从不了解本邦，到了解本邦企业文化、公司的发展战略、高效的管理团队及公司高性价比的产品等等，客户对经营本邦的信心大大增加了，本邦品牌的口碑在行业内得到了迅速传播。
针对网络开发的后期维护与提升，刘腾平副总也谈到，客户加盟本邦后，公司将会从装修展示、样品包配送、人员支持与培训及协助客户进行分销与工程承揽等方面提供“一揽子支持”计划，最大限度保障客户经营本邦的利益及业务能力的提升。
服务后台管理
根据本邦高端品牌定位的需要，结合公司现阶段发展的实际情况，本邦今年对后台的业务及服务体系进行了诸多变革，刘总指出，从六月份开始，公司已经从两方面进行了管理的变革：一是明晰了后台各职能部门的职责，并成立了几个相关的责任部门，如工程支持部、设计部、产品特定部等，同时加强了以客户服务部为首的各部门的服务功能，这一举措，加强了公司各部门的服务效率，客户对解决问题的满意度也大大提升了；二是打造一支专业的业务团队，几个月来，通过抢滩行动，公司补充了一批优秀的人员加入驻外业务队伍，同时对一些不能胜任要职的业务人员予以坚决调整，驻外各办事处人员增加了，人员职责分工也由单一转为多样，现在，驻外业务人员主要由传统渠道开发和工程承揽、隐性渠道开发两类组成。
后台管理的改革是品牌发力的保障，刘总强调：改革势必是一项长期、系统、细致的工程，公司力争在最短的时间内建立一支高效的后台服务团队，并完善相关的服务流程。
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