雷士照明的偏执狂

　　8月1日，吴长江所执掌的广东惠州雷士光电科技有限公司与美国通用(GE)消费与工业产品集团在上海正式签订战略合作协议。GE公司把光源及电气产品在中国境内的总代理销售权交给了吴长江和他的雷士。以创造“雷士速度”而闻名业界的吴长江再次受到瞩目。

　　8月底，北京京西宾馆，吴长江着一件白衬衫，出现在《新财经》记者面前。记者让他先讲两句，吴长江沉吟了一会儿，像一个紧张的学生，嗫嚅半天，也没有说什么。一直埋头做事的吴长江似乎还不太适应成为媒体的焦点。记者径直发问，话题渐渐展开，吴长江也渐渐兴奋起来，讲述自己驰骋“灯海”的生意经。

　　万元起家造灯具

　　吴长江出生在重庆铜梁农村。1988年，吴长江从西北工业大学毕业后被分配到汉中航空公司，捧上了铁饭碗。不久，他选择了辞职，下海来到深圳。为了解决生计问题，必须找一份工作。几经周折，吴长江到一家工厂做了门卫。怀揣着大学本科学历，却只能当门卫，此时的吴长江只能黯然神伤。

　　然而，有“危”才有“机”。当保安几个月以后，他来到番禺一家灯饰厂打工，当时的他决不会想到，这里会成为自己日后缔造本土照明帝国的起点。在灯饰厂，他从最底层的技工、设计做起，后来做管理。有一天，吴长江来到老板办公室，告诉老板准备辞职自己办厂，因为他觉得自己已经准备好了。

　　1994年初，吴长江来到惠州创业。当时，他身上只有1万元钱。无奈之下，他又找了5个股东，共同筹资10万元成立了惠州明辉电器公司。小企业开张容易，做好难。

　　吴长江冒险接下第一单生意，是一份看似无法完成的订单。一个港商要2万只变压器，要求两周内交货。接这单，光是开模具就需要一个月，但吴长江还是毫不犹豫接了单。为了按时交货，10多个人挑灯夜战，画图、开模仅用了一周时间，最终圆满交货。这一年，6个股东每人分得了38万元。

　　明辉公司对于吴长江而言，是一次练手。一年后，被一家香港企业收购，吴长江也因此完成了最初的积累。

　　1998年，吴长江联合两个重庆中学同学成立了雷士工业公司，注册资金100万元，靠贴牌起步。此时，飞利浦、松下、欧司朗等国际照明巨头早已进入并开始全面布局中国。虽然市场容量大到1000多个亿，但是雷士这样不知名的小公司凭什么能分得一杯羹？

　　吴长江很清醒：靠贴牌，公司做不大；要生存，只有建立自己的品牌。

　　公司成立后，吴长江在公司场区内立了一块硕大的牌子“创世界品牌，争行业第一”。一个刚成立的小公司喊出这样的口号，在当时无异于痴人说梦。

　　品牌与渠道双管齐下

　　很多人对吴长江的评价就一个字“狂”。对此，吴长江并不介意。他说，“第一年，我说我要做几千万，没人相信，但我实现了。”“先定目标，后做分析”，这是吴长江对自己做事风格的评价。

　　七年时间，雷士销售额增长了30倍。吴长江第一年的目标是3000万，第二年要翻一番，6000万，都实现了。随后，他提出了“百亿目标”。在照明行业这个不起眼的行业里，是什么成就了雷士速度？“狂人”吴长江背后，又有哪些鲜为人知的故事？

　　2000年，刚准备在自主品牌上大展拳脚的吴长江就遇到了难题。有客户反映雷士的灯具用不到两个月就坏了。随后公司对问题产品进行检验，发现是灯源供应商提供的产品质量有问题，而质检把关不严直接导致问题产品流向市场。吴长江当即决定将问题产品全部召回。有人建议把雷士商标抹去后再销售，他断然予以否决。

　　当时，“召回”在国人眼中还是一个新鲜词，雷士敢于率先向自己开刀，因此成为照明行业第一个对产品实行召回制的企业。这次召回，雷士损失了200多万元人民币，对于刚起步的雷士，资金链面临严重考验。

　　吴长江表示，“当时的销量直线下降，损失很大。但是树立品牌的第一步就是要诚信经营。出现问题的时候，要做负责任的企业。我觉得品牌不是宣传出来的，而是做出来的。允许你犯错误，但是对待错误的态度，直接体现出‘以诚为本’的企业文化。实施召回的做法以后，我们在消费者中的口碑越来越好。”

　　企业蹒跚学步之时，吴长江便采取了“品牌先行”策略，让品牌的影响力来弥补企业生产能力的不足。他在国内照明业首创了“品牌专营+大区域营运中心”的营销模式，打出了NVC雷士照明品牌。无数生产商主动要求来贴“雷士”的牌。

　　吴长江认为，小企业成长最开始是打品牌，其次就要铺渠道。渠道为王，渠道制胜，在照明行业也不例外。吴长江对于渠道有自己的理解：“渠道即人道，‘人通路通’。人通了，先交朋友再做生意。”吴长江本着这样的理念与经销商合作，经销商对雷士的忠诚度很高，坚持不卖影响雷士的产品。雷士的高速发展也让经销商们赚得盆盈钵满。吴长江说：“做雷士的经销商都发达了，身家过亿的大有人在。”

　　2002年，雷士加大力度铺设专卖店网点，向二级市场渗透。吴长江还在探索中开辟了照明行业的另一条新渠道——“隐形渠道”，即开拓当地的设计院和装修公司。隐形渠道为雷士在重点工程项目的竞标上赢得了绝对优势。

　　另外，雷士加大研发投入，不断开发新产品。吴长江告诉记者，雷士企业每年研发费用占公司总支出的20%左右，这个比例已经远远超出国内企业创新投入。

　　商业伙伴助阵，化解支付危机

　　当雷士的销售业绩以每年80%的递增速度扶摇直上时，公司股东之间纷争突起。2005年底，吴长江和他的雷士差一点折戟沉沙。